日本の職人の技術を絶やさず、構成に伝承するためにも、相続・事業承継に関する考え方が必須となります。素晴らしい技術をもった職人であっても、後継者不足や、製造拠点の海外移転などの結果、その伝統を受け継ぐ人材がいなくなってしまうことがあります。
一方で、伝統的産業を承継するだけでは、最新技術や目新しいサービスに勝つことができず淘汰され、結局その魅力を、消費者に伝えきれないこともあります。脈々と受け継がれたものづくり精神に加えて、革新的なサービスがあってこそ、より輝くのではないでしょうか。
今回は、祖父より三代にわたって野球グローブ・革製品の製造・販売を手掛けながら、事業承継を円滑に進め、伝統を生かした新しいサービスを展開する、株式会社umehara&co、取締役の梅原和宏氏にお話を伺いました。
株式会社umehara&co.
取締役 梅原和宏
1968年に創業した革製品事業を承継し、職人の技術と誇りを残すと共に、株式会社プレジデント・ギアを新たに立上げ、経営者向けオーダーメイド革製品事業を展開する。
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先祖代々の伝統を「事業承継」した、革製品への豊富な知識
――まず、梅原様の事業承継したご家業のことについて、教えて頂けますでしょうか。
梅原（以下、敬称略）：当社は、祖父が一代目として立上げ、当初は野球グローブの小売り、修理などを手掛けるスポーツ用品店でした。奈良県では、革製品を消費者向けに販売する店舗は他になく、子どもを喜ばせたいという一心で、駅前のスポーツ店の経営からはじめたと聞いています。
――なるほど、立上げ当時の思いなども、受け継いでいらっしゃるのですね。初代社長の立ち上げ時のことなど、語り継がれているのでしょうか？
梅原：私が生まれたときには既に祖父は他界していましたが、父からしっかりと思いは受け継いでおります。
当時、祖父は８人兄弟で、下の兄弟の面倒を見なければならないために野球ができなかった、という悔しい経験から、野球をする少年たちの手助けをしたいという思いだったと聞いています。
――その後、その思いは、梅原様のお父様に受け継がれ、梅原様へと事業承継していくわけですね。
梅原：父の代から、本格的に工場化し、ミシンを導入して生産をはじめました。
実は、奈良県は野球グローブの生産シェアが８０％以上の県なのですが、父が事業承継をしたころには、経営悪化した工場なども多く、腕のいい職人が職に就けず、時間を持て余している方も少なくありませんでした。
――伝統的な技術を身に着けた職人に仕事がない状況は、社会的課題ですね。製造拠点の海外移転などのあおりをうけてのことでしょうか。
梅原：奈良県で野球グローブを生産していた工場の中には、大手の下請けの売上が大きな割合を占めている工場も少なくなく、そのような工場は、２０００年頃から、大手が製造拠点を中国、ベトナムに移転する流れとなり、閉鎖を余儀なくされていました。
当社では、そのような惜しい職人人材に活躍の機会を与え、雇用確保にも尽力しています。
――他の工場と比べて、スポーツ用品店を事業承継されて、グローブの生産工場までお作りになったお父様の、他と違った秀でた点は、梅原様から見てどのような点にあったのでしょうか？
梅原：当社では、大手の下請けではなく、消費者に対する直販のみであったことが勝因です。卸の割合は決して多く、地道にファンを増やして行けたことが、現在の事業にもつながっています。
事業承継の支障は、「番頭」より「若手」？
――さて、相続・事業承継の話題に移りますが、梅原様がumehara&coをお父様から承継する際には、非常にご苦労されたのでしょうか？
梅原：当社の事業承継は、比較的円滑に進みました。もともと、父には経営者としてのカリスマ性があり、その突出した個性で営業をしていましたので、私がそのまま引き継ぐのは難しいのではないかという危惧をはじめから抱いていました。
はじめから、事業承継の高いハードルを意識し、準備を入念に進めたことが、円滑な事業承継につながっています。
――梅原様が家業を承継することは、どの段階で決まっていたのですか？「家を継ぐのだ」ということを意識した経験などはありますか？
梅原：私の父は長男であり、私もまた長男でしたから、小学校に入る頃には、家業を継ぐのだという自覚を持って準備を進めていました。
――具体的には、梅原様には、事業承継についてどのような準備・作戦があったのでしょうか。
梅原：父から事業承継をした後は、父とは違う手法で営業すべきだと考えた私は、製品制作の技術・ノウハウをしっかりと生かしながらも、マーケティング的な目線では、グローブではなく、財布、バッグの市場に転換することを狙っていました。
プレジデント・ギアの革製品の例[su_slider source="media: 3531,3533,3532" height="250"]
――代々受け継がれてきた会社ですと、そのような事業承継時の方針転換には、先代社長はもちろんのこと、会社内の古株などからも反対意見が出たのではないでしょうか？
梅原：現在は野球人気も復調していますが、当時は折しも、サッカーの隆盛によって野球マーケットは縮小しており、社内でも「グローブだけでなく新しい柱を作るべきではないか」という空気がありました。
私がもともとファッション好きであったことも功を奏し、私の意見に対する反発は、会社内でもそれほどありませんでした。財布の試作品を大量に発注し、在庫が残ってしまったときには厳しい指摘も受けましたが・・・。
――今のお話を聞くと、よくある「先代社長世代の側近が、事業承継の支障となった」という経験は、梅原様はされなかったのですね。
梅原：自分が入社する際には、古株社員の一部が既に退社していたことは幸運でした。番頭的なポジションの社員はおらず、トップ営業マンである父と、生産部隊とが直結している状態で、経営に介入してくる社員はいませんでした。
この現状に甘んじ、資金的な苦労なく事業を進められたことに感謝していると共に、経営面でもっと修行が必要であるとも感じています。
逆に、若手層の中の反対意見が、事業承継の際に気になることはありました。
――若手社員などが、事業承継の際にネックとなる場合があるという例ですね。具体的にはどのような点ですか？
梅原：私が社長の息子として会社に入社することで、「自分が上に上がれない」と感じる若手の幹部候補生が退職をしたり、独自ブランドを目指して独立したりという点です。
ベンチャースピリットにはデメリットとなる点もあります。WEB通販などで個人でも販路を持つことが可能となった結果、安易な独立、起業の原因となっている部分もあります。私は、安易な拡大や奇をてらった独自性に走ることなく、せっかく受け継いだ伝統的な技術を大切にすることとのバランスが重要と考えています。
――その気持ちが、現在の株式会社プレジデント・ギアでの新規事業に繋がっているわけですね。
梅原：株式会社プレジデント・ギアは、父の会社との資本関係はなく、自己資金での運用となりますので、ベンチャースピリット旺盛に経営を進めています。
私の考えではありますが、二世、三世といった後継者層が、親の代の業績に甘えることなく、ベンチャースピリットを理解して挑戦し続けることが大切なのではないでしょうか。
新たな展開の中にも、伝統が生きる
――梅原様は、お父様から承継した株式会社umehara&coの役員であるとともに、株式会社プレジデント・ギアの代表取締役社長でもあるのですね。株式会社プレジデント・ギアでは、どのような事業を経営されていますか？
梅原：私はファッションが好きで、さまざまなブランドを見に行くのですが、完璧に自分好み、100%妥協なく購入したという商品にはなかなか行き当たりませんでした。家に帰ってふと考えると、うちの会社にはミシンと革があり、理想の商品がオーダーメイドで作れるのではないかと思い当たった次第です。
株式会社プレジデント・ギアでは、社長（経営者）の力になるため、社長（経営者）のためのオーダーメイド革製品の製造・販売を手掛けています。
――「社長（経営者）の力になりたい」という思いが、「プレジデント・ギア」という会社名にも表れていますね。この思いもまた、お父様から事業承継を受けた梅原様ならではの命名なのでしょうね。
梅原：私は父を社長としてとても尊敬していますが、同時に、表では強く振舞う父の苦労も数多く見ています。
会社経営者には、会社がうまくいけば大金を手にできるという夢もあるかもしれませんが、その裏で、会社の経営が悪化すれば自分の私材を貸付しなければならなかったり、社員に裏切られたりと、リスクも多くあります。
社長のデメリットに対して、本当に欲しいもののニーズを満たし、ロマンを与えることによって手助けをしたいというのが、プレジデント・ギアの理念です。
――プレジデント・ギアは、梅原様のベンチャースピリットの表れ、新しい動きでしょうが、その中にも、先代から継いだ伝統は生きているのでしょうか？どのような点で、事業承継をしてよかったというメリットを感じますか？
梅原：もちろん、父から受け継いだ古き良き伝統は生きています。まず、お客様となる40代・50代の経営者の野球経験者人口は非常に高いため、代々グローブを作ってきた家業の歴史は、信頼に直結します。
また、革製品の製造工場では、社長の息子として、ミシンを踏む修行をさせてもらい、革に関する豊富な知識を受け継ぐことができました。この点も、私が立ち上げただけのブランドではなく、商品の独自性や深見に繋がっています。
――製造工場での修行も経験されたのですね。「社長の息子」ということで、色眼鏡で見られたり、反発を受けたりしたこともあるのではないですか？
梅原：確かに、ベテランの職人の中には、社長の息子が並んでミシンを踏むことに批判的な目線の方もいないわけではありません。私は、信頼関係を構築するため、昼夜を問わず修行をし、少しずつ職人の態度を変えていくよう努力をしました。
かなり厳しく指導されたこともありますが、ベテランの職人の方に直接質問をし、教えてもらえる環境にいられたことは、事業承継をした私にしかない強みとなる経験です。
――umehara&co、プレジデント・ギアを合わせ、梅原様の今後の展開に期待が持てますが、将来の予定などはありますでしょうか？
梅原：私と同様の環境にある二代目・三代目の友人も数多いですが、社内のコミュニケーションを円滑に進めることができない人も少なくありません。社員に対する福利厚生の一環として、こだわりのあるバッグ、財布のプレゼントを使って頂きたいです。
一方で、「番頭とうまくいかない」といった悩みの中には、後継者側の覚悟が足りない例もあります。一方で後継者、事業承継者として、他方でベンチャー経営者として、その双方を経験している私のような人は少ないのではないかと思います。
この経験を活かし、二世、三世などの事業承継者に対してベンチャースピリットを涵養し、一緒に学んでいきたいです。発展途上の私が教えるというのもおこがましいですが、経験を活かし、一緒に努力していくことはできます。
